第一个难题：绩效管理难以避免平均分现象。

考核平均分现象是几乎所有企业都面临的一块心病。为了解决平均分的问题，很多企业习惯于去修改制度，认为指标不够量化，程序不够合理，分配比例有待调整等。

可是我们会发现，类似这样的动作往往是按下了葫芦冒起了瓢，这个问题解决了，那个问题又出来了，导致人力资源管理部门疲于应对，焦头烂额，最终也没能解开平均分这个死结。

根源何在？

在于没有找到导致考核平均分现象产生的核心问题点。

试想一下，即使没有考核，一个称职的管理者对于手下员工的表现，谁应该得A，谁应该得B，心中也是有数的，那为何现在出台制度，让考核更加规范，大家反而考出一个平均分呢？

根源在于管理者不愿意考。为什么不愿意考？因为考核是得罪人的差事，除了瞎折腾，没有什么好处。

只有管理者改变对绩效管理的误解，并且掌握其中的方法，变“要你做”为发自内心的“我要做”的时候，才会消除绩效考核平均分现象。

这的确是一个大问题，如果考核不能最终达到解决问题、改善业绩的效果，这样的考核其实是没有意义的。

为什么考核都在做，但问题会重复地犯呢？

关键在于大家把考核的目的放在了评分和发工资这个层面上，而没有具体落实到绩效改善这个核心点上。

目的不一样，导致的做法也不一样，把考核放在评分和发工资这个层面，往往是“秋后算总账”，等问题出现了，管理者才去发现，发现之后才去扣分，但问题已经产生了，扣得再狠又有何用？

而且，很多管理者简单粗暴，做不好扣分，再做不好再扣分，由此，只会扣分，却没有绩效分析和改善措施，问题怎么能够得到有效解决？

如果把考核放在绩效改善这个核心点上，做法就会完全不一样。这个时候，考核就不是简单地评分了，而是上升到通过考核发现问题，进而分析问题、解决问题这样的战略价值创造层面，让考核真正帮助人和组织成长进步。

也就是说，绩效考核结束后，主管和员工之间要面对面沟通，进行绩效分析，提出问题的改善措施，并列出行动计划，直到把问题解决为止。

毫无疑问，绩效管理靠人力资源部一个部门的努力是无法成功的。很多企业的绩效管理最后不了了之，成了鸡肋——食之无味，弃之可惜，根源就在于企业上下都认为绩效管理是人力资源管理部门的责任，这样的话，岂能尽心尽力？不尽心尽力，绩效管理怎么能做好呢？

如何让绩效管理走出人力资源管理部，成为大家共担的责任？

第一，要从理念的转变着手，让大家真正明白绩效管理的内涵。

第二，总经理要率先垂范，履行绩效管理责任，从而通过顶层设计、顶层推动，实现上行下效。

如果总经理对绩效管理一知半解，该履行的责任，如绩效规划、过程管控、绩效分析、激励改善等，履行不到位，甚至不履行，那么几乎可以断定：绩效管理在企业的推动最终必定是失败的结局。

这个问题非常常见，查看很多企业所谓的绩效管理制度，往往发现虽然文字描述的是绩效管理，但实质还是绩效考核。

要解决这个问题：

首先，制度应按绩效管理的套路去设计，即要完整涵盖绩效规划、过程管控、考核分析、激励改善各个环节。缺了哪一环，制度的设计都是不完善的。

其次，要在技术上保障运行到位。例如，没有绩效面谈记录的，就不能进入依据绩效分数进行分配的环节。这尽管有点生硬，但好习惯的养成几乎都是建立在前期强制的基础上的。

最后，结合笔者的个人经验，简要谈一下如何让绩效管理在企业显效落地。

具体有五点：

第一，绩效管理制度的设计不仅要专业，而且要具备利他思想

所谓专业，即绩效管理的制度设计应完整包含绩效规划、过程管控、考核分析和激励改善四大运作环节，并使之形成一个完整的闭环系统；

所谓利他，即在制度设计的时候一定要能回答清楚：这套制度的推出对使用 者会带来什么好处？他们为什么愿意全力以赴去做这件事？

第二，以开放而非封闭的姿态去设计制度

人力资源管理部门不应闭门造车，而要广泛征求大家的意见，让管理者甚至一些关键岗位的关键员工也能参与到制度的设计中，只有从群众中来，才能更好地到群众中去。

第三，不能只有制度，还要有思想的共识

要通过培训等手段，让大家了解什么是绩效管理、为什么要做绩效管理、绩效管理是谁的责任以及绩效管理怎么做。只有大家有思想的共识，并且掌握了相关的操作技能，才能万众一心，将绩效管理推行成功。

第四，总经理一定要参与其中

只有总经理发自内心地重视绩效管理并率先垂范，从顶层推动，绩效管理才能快速和可持续地推行下去。 

第五，要有审查和改进的环节

所有的事情，包括绩效管理，几乎都不可能一帆风顺地展开，而且越是有难度的工作，推动起来碰到的挑战和问题就越多。